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Five forces skill

Skill peterfei/forge-skill/methods/five-forces-skill

锻造任何领域的思维工具 — 不是角色扮演一个智者，而是锻造一把可执行的思维工具。基于 Agent Skills 开放协议，可在 Claude Code、Cursor 等 50+ runtime 中运行。

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What its author says it does

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五力分析（Porter's Five Forces）的结构化思维工具。基于 Michael Porter 竞争战略一手来源的深度调研， 提炼 5 个核心原理和完整的操作协议。 触发词：「五力分析」「five forces」「波特五力」「竞争格局」「行业分析」「进入壁垒」。

SKILL.md

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五力分析 · 思维工具

"The essence of strategy is choosing what not to do." — Michael Porter

激活条件与触发词

  • 直接调用：「用五力分析...」「波特五力分析...行业」
  • 语义触发：用户想评估行业竞争格局、进入新市场、制定竞争策略
  • 组合调用：「先用五力分析看行业，再用博弈论模拟竞争者行为」

方法框架概览

五力分析的核心是通过五种竞争力量评估行业盈利能力，它通过进入壁垒、买卖方议价力、替代品威胁和竞争强度五个维度系统化地评估一个行业的利润潜力。

核心原理（3-7个，每个须附 ≥2 个跨域证据）

原理 1: 行业盈利能力由五种力量决定

一句话定义：行业的平均利润率不是由产品本身决定的，而是由竞争结构决定的。

跨域证据：

  1. 航空业：进入壁垒低、替代品多（高铁）、竞争者多→全行业长期平均利润接近零（来源：Porter, Competitive Strategy, 1980）
  2. 软件业：高进入壁垒（网络效应）、低替代威胁→SaaS 行业普遍 70%+ 毛利（来源：Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, HBR, 2008）

应用方式：在进入任何行业前，用五力评估"这个行业是否值得进入？"

局限：在快速变化的行业中（如 AI 目前），五种力量中的任何一种可能在一年内颠覆。

原理 2: 进入壁垒决定新竞争者威胁

一句话定义：如果谁都能轻松进入你的行业，那么超额利润会很快消失。

跨域证据：

  1. 制药业：专利保护、巨额研发投入和 FDA 审批构成极高进入壁垒（来源：Scherer, The Economics of Market Dominance, 2000）
  2. 餐饮业：低固定成本、低技术门槛→每天有餐厅开业和倒闭，利润微薄（来源：Parsa et al., Why Restaurants Fail, 2005）

应用方式：问自己"如果一个聪明人拿着 1 亿美金进入你的市场，需要多久才能威胁到你？"

局限：有些壁垒（如技术创新）是动态的。今天的壁垒可能是明天的过时技术。

原理 3: 买方和卖方议价能力重塑利润

一句话定义：你在价值链中的位置决定了你能分到多少利润。

跨域证据：

  1. 消费电子：Apple 对供应商（如富士康）议价力极强，因而拿到高于行业的利润率（来源：Apple 10-K Filings; Dediu, Asymco Analysis）
  2. 零售业：Walmart 对供应商的买方议价力使其能压价至供应商几乎无利可图（来源：Fishman, The Wal-Mart Effect, 2006）

应用方式：列出你的上游（供应商）和下游（客户）。你对谁的依赖更大？如果只有一个替代选择，你的议价力就很弱。

局限：在双边市场和平台经济中，传统的买卖双方边界模糊。

原理 4: 替代品设置行业利润天花板

一句话定义：你的产品的价格上限不是由你的成本决定的，而是由替代品的价格决定的。

跨域证据：

  1. 媒体娱乐：Netflix 替代 DVD 租赁→Blockbuster 无法提高 DVD 租金因为替代品的体验已经更好（来源：Porter, Competitive Strategy, 1980; Netflix 公开数据）
  2. 交通出行：Uber/Didi 替代传统出租车→出租车牌照的"稀缺价值"被摧毁（来源：NYC Taxi Medallion Price Data, 2013-2018）

应用方式：问"如果用户不用我的产品，他们第二好的选择是什么？那个选择的价格和体验是什么？"

局限：颠覆性替代品在出现之前可能不被识别为替代品。

原理 5: 竞争强度决定行业平均回报

一句话定义：同行之间是打价格战还是差异化竞争，决定了大家的利润水平。

跨域证据：

  1. 碳酸饮料：Coca-Cola 和 Pepsi 通过品牌差异化竞争而非价格战→两者都维持高利润（来源：Yoffie, Cola Wars Continue, HBS Case）
  2. 中国电商：淘宝天猫与拼多多进行激烈价格战→行业利润被压缩（来源：各公司财报比较）

应用方式：看竞争对手的反应模式。如果他们每次都用"降价"回应你的动作——这个行业可能在打价格战。

局限：在赢家通吃的市场中（如社交网络），分析竞争强度对理解行业利润的价值有限。

操作协议（Agentic Protocol）

Step 1: 问题分类

适用信号：

  • 评估进入新市场/行业的吸引力
  • 分析公司在产业中的定位
  • 了解为什么某些行业利润高、某些低

不适用信号：

  • 快速变化的新兴市场（五力分析是静态快照）
  • 平台经济和多边市场（传统五力需要调整）
  • 个人级别决策（五力分析是行业级别的工具）

Step 2: 五力分析式分析

研究维度（每个维度须追溯到核心原理）：

  1. 新进入者威胁评估：进入这个行业需要什么？多难？多贵？

    • 来源原理：原理 2（进入壁垒）
    • 操作方式：列出 6 大进入壁垒（规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、政府政策），逐个打分

  2. 供应商议价力评估：上游谁控制关键资源？他们能提价到什么程度？

    • 来源原理：原理 3（卖方议价力）
    • 操作方式：列出 Top 3 供应商，评估每个的替代成本

  3. 买方议价力评估：下游客户有多集中？他们转换供应商的成本是多少？

    • 来源原理：原理 3（买方议价力）
    • 操作方式：列出 Top 3 客户群，评估每个的集中度、转换成本

  4. 替代品威胁评估：用户不用你的产品时第二选择是什么？

    • 来源原理：原理 4（替代品天花板）
    • 操作方式：列出所有可能的替代方案（包括"什么都不做"），评估每个的价格性能和切换意愿

  5. 行业竞争强度评估：同行是怎么竞争的？价格战还是差异化？

    • 来源原理：原理 5（竞争强度）
    • 操作方式：分析行业集中度、增长率、退出壁垒、固定成本比例

Step 3: 五力分析式输出

  • 五力图汇总（每力评分：高/中/低威胁 + 一句话原因）
  • 行业利润潜力评估
  • 战略建议：如果要进入这个行业，在哪一点上建立优势？
  • 动态警示：未来 3 年哪一力最可能变化？

适用/不适用判断

问题类型适用度说明
进入新市场决策高经典场景
企业战略定位高帮助理解自身在产业中的位置
并购目标评估高评估目标公司的行业利润潜力
快速变化的新兴行业低五力是静态分析，新兴行业变化太快
平台/网络效应行业中五力需要调整（如加入"互补品"变六力）

典型案例库

成功案例

  1. Southwest Airlines 低成本战略（航空/1970年代）

    • 问题：航空业五力分析显示行业利润极低
    • 方法应用：识别到用"点对点+单一机型+二线城市"可以绕过五力中的大部分
    • 结果：成为少数持续盈利的航空公司
    • 来源：Porter, What is Strategy?, HBR (1996)

  2. Apple 的生态系统战略（科技/2000年代至今）

    • 问题：消费电子通常是买方议价力极强的低利润行业
    • 方法应用：通过生态系统锁定创造极高转换成本，削弱买方议价力
    • 结果：利润远超行业平均
    • 来源：Dediu, Asymco Analysis; Apple 财报

失败案例

  1. 对平台经济的错误应用（互联网/2010年代）
    • 问题：传统五力分析对 Uber、Airbnb 等行业失效
    • 误用方式：用传统五力分析平台公司→结论是完全错误的（如预测Uber不可能盈利因为进入壁垒低）
    • 教训：五力分析在双边市场中需要加入"网络效应"维度
    • 来源：Van Alstyne, Parker & Choudary, Pipelines Platforms and the New Rules of Strategy, HBR (2016)

误用检测器（≥3 种误用模式）

误用信号检测逻辑警告信息建议动作
方法与问题不匹配用户分析的是双边市场/平台经济"五力分析对平台经济需要调整。传统进入壁垒在新平台中不适用（因为供给端=车主/房东而非公司自己）。"提示平台经济调整
跳过关键步骤用户只分析了竞争者和替代品，没分析买卖双方"五力分析的价值在五力均衡。只分析两力相当于拿着两根手指判断人的体重。"引导补全五力
静态快照误用用户把五力分析当作"一次性"的不用更新"竞争结构一直在变化。五力分析需要每季度更新，尤其是替代品威胁变化最快的维度。"建议定期更新

诚实边界（≥3 条具体局限）

  1. 静态快照局限：五力分析是某一时间点的横截面，不能预测动态演化。行业结构在快速变化的时代（如 AI 颠覆）可能在一年内完全不同
  2. 不适用于网络效应行业：Google、Facebook、Uber 等公司的护城河是网络效应和数据飞轮，传统五力无法完整解释它们的竞争格局
  3. 忽略了第六力（互补品）：Intel 前 CEO Andy Grove 和学者们提出第六力（互补品），即你的产品依赖于另一个产品的成功（如 Uber 依赖智能手机）
  4. 不适用于个人决策：五力分析是行业级别的战略工具，不能用来分析个人职业选择或小生意决策

调研来源（一手来源占比须 >50%）

#来源类型一手/二手权重
1Porter, Competitive Strategy (1980)著作一手高
2Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, HBR (2008)文章一手高
3Porter, What is Strategy?, HBR (1996)文章一手高
4Van Alstyne et al., Pipelines Platforms and New Rules, HBR (2016)文章一手中
5Yoffie, Cola Wars Continue, HBS Case教学案例一手中
6Fishman, The Wal-Mart Effect (2006)著作二手中

本 Skill 由 Forge Skill — 锻造思维工具 生成

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