Board prep orchestrator

董事会会前筹备编排

按对抗版董事会（而非友好版）来准备：他们会问的每一个难题、你必须脱稿掌握的每一个数字、能在不失控的前提下承认弱点的叙事。本技能不替你做 deck，而是把"备数字 → 备问题 → 备叙事 → 备演练 → 备到人"编排成一条会前流水线，逐相位交付产物与检查表。

何时使用

为一次高风险、对抗式审查系统性筹备时使用，典型场景：

• 季度/月度董事会，尤其是上季度结果不好、需要直面坏消息的那种。
• 投资人更新、融资路演、合伙人会议等"每个数字都要在脑子里、不能现查"的场合。
• 任何会被尖锐追问、需要演练到反应不慌的高风险汇报。

不该用的边界：

• 内部团队周会、友好型进度同步——无需对抗式演练，杀鸡用牛刀。
• 只想做汇报材料/PPT 的版式、叙事与"so what"结构 → 用 board-deck-builder。
• 纯财务模型搭建（base/bull/bear 跑道、分队列 LTV、稀释推演）→ 用 cfo-financial-advisor。
• 只想要一个 deck 数据批量刷新或对外路演资料 → 用 pitch-deck-refresh / investor-materials-builder。

步骤

按五相位推进，每相位都产出可检查的物件。核心原则：别让董事会在看 deck 时才第一次知道坏消息。

1. 相位一 · 数字脱稿。把 deck 里每个数字搬进脑子，逐项自测能否不假思索答出。必背清单：
   • 当前 MRR/ARR 及环比增速
   • 月度烧钱率（burn）与跑道（runway，按当前 burn 还剩几个月）
   • 分部门人数
   • 分渠道/分客群的 CAC 与 LTV
   • 净收入留存（NRR）
   • 销售管道：金额、转化率、平均销售周期
   • 流失：流失率、Top 原因、Top 流失客户
   • 毛利率（产品）与净利率（公司）
   • 在招关键岗位与到岗周期
   • 压力测试：被问"你的 burn 是多少？""分客群流失率？"时如果要停顿，就等于不知道。
2. 相位二 · 对抗问题库。对议程每一项，生成它的对抗版提问（见下方"指令"中的标准问题库）。把每条预期问题写成出声能答的一段话。
3. 相位三 · 五段叙事。董事会不是状态汇报，而是领导力演示，按固定五段组织：
   1. 我们现在在哪（诚实）——真实数字，不是抹平后的数字。
   2. 学到了什么——90 天前还不知道、现在数据在告诉你的事。
   3. 做错了什么——直接点名，别等他们来问。
   4. 正在怎么办——具体、有日期、有 owner 的动作。
   5. 需要这个房间做什么——具体诉求：不是"支持"，而是指定的引荐、决策、资源。
4. 相位四 · 对抗式演练。开一场模拟董事会，让人扮演你最难缠的那位董事：你照常讲 deck → 对方问遍每个不舒服的问题 → 你脱稿作答 → 记下每一个让你停顿或想辩护的问题。让你想辩护的问题 = 你最需要继续准备的问题。
5. 相位五 · 逐董事备到人。不是每位董事想从会上得到的东西都一样。对每位董事盘清：当前最关心什么（通常绑定其投资逻辑）、最盯的指标、什么会让他对你失去信心、上次会上说过哪些这次该回应的话。

指令

标准对抗问题库（按议题）——会前逐题写出能出声作答的回答：

营收表现：

• "本季营收差了 20%，具体是什么失败了？"
• "这是管道问题、转化问题，还是产能问题？"
• "如果是因为一个大单没成，你的模型对单笔大单有多依赖？"
• "你预计何时恢复？支撑你判断对的领先指标是什么？"

跑道 / 烧钱：

• "按当前 burn 你还剩 N 个月。如果下一轮要 9 个月才到账，计划是什么？"
• "如果今天必须把跑道再延 6 个月，你会先砍什么？"
• "有没有一种你压根不再融下一轮的情景？"

产品 / 路线图：

• "你发布了 X。客户实际拿它做了什么？"
• "这季度你砍掉了什么、为什么？"
• "路线图上哪里落后了？什么在滑期？"

团队：

• "谁有离开风险？走了会怎样影响执行？"
• "你有 3 个 VP 级招聘没成，你看到什么模式？"
• "现在这支团队，是这个阶段对的团队吗？"

竞争：

• "竞对 Y 刚融了 5000 万，这怎么改变你的位置？"
• "如果他们 90 天内抄走你最好的功能，你的护城河是什么？"

常见董事类型与其关切（用于相位五）：

类型	想要什么
实操派（operator）	什么在出问题、谁负责修
财务投资人	盈利路径或下一轮
战略投资人	竞争位置与护城河
独立董事	治理、团队动态、你的判断力

会前 48 小时清单：

• 所有数字对源系统核验过（不是上周的导出）
• deck 内部一致性已检查
• 预读材料已发给董事会（deck + 1 页关键议题简报）
• 与任何可能有顾虑的董事做完一对一
• 你预期最难的 3 个问题——已出声演练

会议当天：

• 带时间分配的议程已分发
• 每个议程项的"诉求"已明确（要决策 / 要意见 / 仅知会）
• 留存材料已备
• 跟进行动项模板已备

示例

坏消息预警邮件（会前 3 天，5 句话）：

营收落在 $X，对比目标 $Y。这是发生的原因，这是我正在做的，这是我需要你帮的。

会中"先点名难事"的开场（在他们开口前）：

我想直接谈这次营收未达标。事情是这样、我本该更早发现的是这个、接下来要改变的是这个。

会中董事会在看的：

他们在看	好的表现
坏消息你是认还是甩	主动认领、不甩锅
你在守叙事还是在分享现实	分享现实
数字是脑子里的还是现查	脱稿
被挑战时是辩护还是参与	参与、不防御
你知不知道自己不知道什么	坦承未知

会后 24 小时内：

• 发出带 owner 和日期的行动项
• 补发会上承诺但当场没有的数据
• 记下你没准备好的问题
• 与任何看起来不满意的董事约跟进——下一次会前筹备，从现在开始。

注意事项

• 坏消息绝不让董事会感到意外：差的季度，他们应在看 deck 前就知道（会前 3 天 5 句话邮件）。
• 数字是判据，不是装饰：相位一过不了（一问就停顿），后面叙事再漂亮也会在追问下崩盘——先把数字背熟再编排叙事。
• "让你想辩护的问题"是信号：相位四里使你防御的每个问题，都是相位二/三还没补好的洞，回填它们。
• 叙事不等于美化：承认弱点 ≠ 把坏消息包装成"学习机会"。董事看过 50+ 家公司，能闻出粉饰。
• 本技能只管"会前到会后的人与问答编排"：deck 制作交给 board-deck-builder，财务数字与跑道模型交给 cfo-financial-advisor，需要多角色对抗审议一个具体重大决策时交给 boardroom-deliberation。

互见

• requires：（无）——可独立使用。
• related：board-meeting-prep —— 同源的对抗式备会演练（商业/finance 视角，更聚焦脱稿数字与问答）；board-deck-builder —— 汇报材料与叙事结构；cfo-financial-advisor —— 财务数字与跑道模型；investor-materials-builder —— 对外融资资料；executive-adversarial-mentor —— 通用对抗式压力测试与事前验尸。
• combines_with：board-deck-builder —— 先编排叙事与诉求、再据此生成 deck；executive-adversarial-mentor —— 用它做相位四的模拟董事与脆弱点评级；cfo-financial-advisor —— 喂相位一所需的全部财务数字；boardroom-deliberation —— 当某个议题本身是高风险决策、需多角色先内部审议。

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采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可）。