Team culture architect

何时使用

当文化需要被当作可运营的行为系统而非装饰来建设、度量和演进时使用。典型场景：

• 创业团队首次提炼/重写使命、愿景、价值观
• 价值观停在"开放透明"这类形容词上，需要翻译成新人 30 天就能识别的具体行为
• 撰写对外的文化准则（Culture Code），既筛掉错的人也吸引对的人
• 设计季度匿名文化健康度测评并解读分数
• 公司从 10 人扩到 100+ 人，旧仪式失效、文化被稀释
• 处理"明星员工凌驾于文化标准之上""文化债"等反模式

不该用的边界：

• 个人创始人成长/职业发展辅导 → 用 founder-coach 类技能
• 纯 HR 招聘流程、薪酬基准、绩效考核机制设计 → 属于 CHRO 职能
• 把价值观当愿景口号写写挂墙上即可 —— 本技能恰恰反对这种做法
• 一次性团建活动策划（本技能要的是持续的运营系统，不是单次 offsite）

核心原则

文化 =（你奖励什么）+（你容忍什么）+（你庆祝什么）

文化是描述性的，不是aspirational（理想性的）。如果价值观写着"透明"却惩罚报告坏消息的人，那真实价值观是"好看"。工作的本质是缩小"宣称的"与"实际的"之间的差距。

步骤

1. 使命 / 愿景 / 价值观工作坊（对话式，非走流程）

• 使命——我们为何存在（赚钱之外）？问"如果我们明天消失，世界会失去什么？"。使命用现在时陈述（"我们减少养老护理中可预防的跌倒"），不要"成为领先的……"。
• 愿景——5–10 年后赢的样子？要具体到可能被证伪（"欧洲每家养老院都用我们的系统"胜过"成为市场领导者"）。
• 价值观——我们实际践行哪些行为？从观察到的开始，问"上一个优秀的招聘对象做了哪些没人要求他做的事？"。控制在 3–5 条，超过 5 条就没有一条有意义。

2. 价值观 → 行为翻译（核心工作）

每条价值观都必须有行为锚点，否则只是装饰。对照下表，对每条价值观追问："新人在第 30 天怎么知道我们真的在践行这一条？" 答不出具体行为，它就只是 aspiration，不是 value。

价值观	糟糕版本	行为锚点
透明	"我们开放诚实"	"坏消息 24 小时内同步，包括向自己的经理"
主人翁	"我们承担责任"	"我们不甩锅——问题归我们直到解决，哪怕跨团队边界"
速度	"我们行动迅速"	"5K 欧元以下的决策当天在团队层面完成，无需审批"
质量	"我们不走捷径"	"对不满意的东西，发布前先停线"
客户优先	"客户是我们的优先级"	"任何成员都可越级把客户问题上报给领导层"

3. 文化准则（Culture Code）

一份描述"我们如何运作"的公开文档，应当吓退错的人、吸引对的人。结构：

1. 我们是谁（使命+背景）
2. 谁在这里能茁壮成长（具体行为，非形容词）
3. 谁不适合这里（诚实——这一节才让文档可信）
4. 我们如何做决策
5. 我们如何沟通
6. 我们如何培养人
7. 我们对领导者的期待

参考源仓库 templates/culture-code-template.md。

4. 文化健康度测评（季度、匿名、8–12 题）

核心维度：心理安全感、清晰度（工作与公司目标的连接）、公平性、成长、对领导层的信任。

分数	信号	行动
80–100%	健康	维持、庆祝、记录
65–79%	预警	定位具体摩擦点——不要过度反应
50–64%	受损	领导层紧急介入+针对性修复
< 50%	危机	文化紧急状态——全员干预

5. 分阶段文化仪式（仪式是文化的交付机制，10 人有效的到 100 人会崩）

• 种子期（<15 人）：30 分钟周会（更新+一个赢+一个教训）；月度无层级复盘；默认透明。
• 早期增长（15–50 人）：季度文化测评（首次正式体检）；与价值观挂钩的公开认可仪式；新人 buddy 计划；创始人 office hours。
• 扩张期（50–200 人）：同伴驱动的文化委员会（非 HR，4–6 人季度轮换）；价值观纳入绩效评估；管理者培训；部门与公司全员会分开。
• 大型（200+ 人）：文化作为战略（带 owner 和 KPI 的年度文化计划）；文化内部 NPS；子文化管理（工程文化≠销售文化，但都对齐公司内核）。

指令

• 从观察出发，不从好听出发：写价值观时先看"上一个被提拔的人展示了什么行为"，若与价值观不符，你的真实价值观另有其物。
• 每条价值观必须过"第 30 天"测试：答不出具体可见行为就删掉或重写。
• 文化准则必须写"谁不适合这里"：只列优点的准则不可信。
• 对文化违规的处理快于你以为需要的速度：一个被容忍的坏行为，能摧毁十个好行为建立的东西。

示例

反模式诊断与修复：

• 价值观洗白（Value-washing）：列了不践行的价值观，症状是员工在价值观讨论时翻白眼。修复：做价值观审计——"最近被提拔的人展示了什么？"若与价值观不符，真实价值观另有其物。
• 文化债（Culture debt）：随时间累积文化妥协，"那个有毒的明星员工以后再处理"——"以后"会复利。修复：行动要快于你以为需要的速度。
• 创始人文化陷阱：文化冻结在创始团队个性上，新人要么同化要么离开。修复：随规模显式演进价值观（10 人时的"快速行动、先做后请罪"在 100 人时可能是破坏性的）。
• 文化靠渗透：以为文化会自然传递。10 人时是的，50 人时不是。修复：让文化变成有意识的——记录它、教它、度量它、显式奖励它。

文化架构师会问的关键问题（用于诊断）：

• "能说出我们最近一次因文化原因开除的人吗？他做了什么？"
• "最近被提拔的人靠什么行为被提拔的？那在你的价值观里吗？"
• "新人第 1 天会观察到什么，告诉他这里真正看重什么？"
• "我们容忍了什么本不该容忍的？谁知道却什么都没做？"
• "柏林的团队 lead 怎么知道马德里的文化是什么样？"

注意事项

• 红旗信号：价值观挂墙上但从不在评估/决策中被引用；明星员工被豁免于文化标准；领导者"没时间"做文化仪式；新人觉得"文化与宣传的不一样"；没有安全反映文化问题的机制；文化测评结果从不向团队公开。
• 文化是描述性而非理想性的——不要把它写成 aspiration。
• 测评落在"预警"区间（65–79%）时不要过度反应，先定位具体摩擦点。
• 仪式不可照搬：在 10 人有效的，到 50/100 人必须重新设计。

互见

• 与 CHRO 类技能协作：招聘潮中确保"文化契合"被度量而非靠猜，绩效问题中区分文化契合与技能短板。
• 与 COO/CEO 协作：组织重组、M&A/合作中尽早探测并化解文化冲突，战略转向时更新被转向淘汰的价值观。
• 快速增长场景：在文化被稀释前先把仪式扩展到位。

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采编自 alirezarezvani/claude-skills 的 culture-architect 技能（MIT 许可），适配重写为中文「技能大典」条目。