Board meeting prep

何时使用

筹备对抗式而非友好型的董事会时使用：董事会、投资人季度更新、融资路演，或任何「每个数字都必须装在脑子里、而不只在 PPT 上」的高风险审查。董事们看过 50+ 家公司，能立刻识别你是否在回避现实——本技能帮你提前把硬问题问完。

不该用边界：

• 内部团队周会、友好型进度同步——无需对抗式演练，强行套用反而显得防御过度。
• 纯财务模型搭建/三表预测——那是数据准备工作，本技能聚焦的是「如何在压力下当众讲清楚」。
• 已板上钉钉的纯 FYI 通报、无人会质询的场合。

步骤

按五个阶段推进，缺一不可：

阶段 1 · 数字脱稿（Numbers Cold） PPT 里每个数字都要装进脑子。必须不看资料就能脱口而出的：

• 当前 MRR / ARR 及环比增长率
• 月度净烧钱（burn）与跑道月数（runway）
• 各部门人头数（headcount）
• 分渠道/分客群的 CAC 与 LTV
• 净收入留存（NRR）
• 销售管线：金额、转化率、平均成交周期
• 流失：流失率、Top 原因、Top 流失客户
• 毛利率（产品）、净利率（公司）
• 关键在招岗位及平均填补周期

压力自测：被问「你的 burn 是多少？」「分客群流失率？」时若有迟疑，就等于不知道。

阶段 2 · 预演硬问题 为议程每一项生成「对抗版」问题。标准对抗问题（见下方「示例」）覆盖收入、跑道、产品、团队、竞争五类。

阶段 3 · 搭建叙事（不是状态汇报，是领导力展示） 固定五段结构：

1. 我们现在在哪——真实数字，不是抹平的数字
2. 我们学到了什么——90 天前不知道、数据现在告诉你的事
3. 我们做错了什么——主动点名，别等他们问
4. 我们正在怎么做——具体、有期限、有 owner 的行动
5. 我们需要这个房间给什么——具体诉求：不是「支持」，而是某个介绍、某个决策、某项资源

阶段 4 · 对抗式模拟 找人扮演最难缠的那位董事，做一次 mock board：照常讲 deck → 对方问尽所有不舒服的问题 → 你不看 deck 作答 → 事后记下每个让你卡壳或防御的问题。让你防御的问题 = 你最需要准备的问题。

阶段 5 · 逐董事预案 为每位董事掌握：当下最关心的点（多与其投资逻辑挂钩）、最盯的指标、什么会让他对你失去信心、上次会上说过而你这次该回应的话。

指令

源命令：/em:board-prep <agenda>（传入本次议程）。

坏消息铁律：永远别让董事会被「惊到」。 季度差，会前 3 天发一封 5 句话邮件：

「收入 $X，目标 $Y。原因是……我正在做……需要你做……」

会前检查表（48 小时前）：

• 所有数字对照源系统核验（不是上周的导出）
• deck 内部一致性复查
• 预读材料已发（deck + 1 页关键议题简报）
• 已与任何可能有顾虑的董事单聊（1:1）
• 预期最难的 3 个问题——已出声排练

会议当天：

• 分发带时间分配的议程
• 每个议程项的诉求类型已明确（需决策 / 要意见 / 仅 FYI）
• 备好留存材料与跟进行动模板

**会中董事在看什么：**坏消息你是 own 还是 deflect？是在捍卫叙事还是分享现实？数字是脱口而出还是现查？被挑战时是防御还是 engage？你是否知道自己不知道什么？最佳动作——抢在他们之前点出难题：「我想直接讲收入未达标。事情是这样，我本该更早发现的是……，要改的是……」

**会后 24 小时内：**发出带 owner 和日期的行动项；补上承诺却没给的数据；记下没准备到的问题；约谈任何看起来不满意的董事。

示例

按议题准备的对抗问题样例：

收入表现：

• 「本季度收入差了 20%，具体是什么失败了？」
• 「这是管线问题、转化问题，还是产能问题？」
• 「如果是因为一个大单没成，你的模型对单一大单依赖有多重？」

跑道 / 烧钱：

• 「按当前 burn 你还有 N 个月。如果下一轮融资要拖 9 个月，方案是什么？」
• 「今天就要把跑道延长 6 个月，你第一个砍什么？」
• 「有没有一种你根本不再融资的情景？」

产品 / 路线图：

• 「你发布了 X。客户实际拿它干了什么？」
• 「这季度你砍掉了什么、为什么？」

团队：

• 「谁有离职风险？会怎样影响执行？」
• 「3 个 VP 级招聘都没成，你看到了什么模式？」

竞争：

• 「对手 Y 刚融了 5000 万。这如何改变你的位置？」
• 「如果他们 90 天内抄走你最好的功能，你的护城河是什么？」

常见董事类型（决定追问角度）：operator（什么在坏、谁负责修）/ financial investor（盈利路径或下一轮）/ strategic investor（竞争位置与护城河）/ independent（治理、团队动态、你的判断力）。

注意事项

• 数字优先于叙事：再漂亮的故事，被一个答不上的数字击穿就全盘崩塌。阶段 1 不达标，别进阶段 3。
• 最好的董事会不是一切看起来都好，而是 CEO 证明自己看清了现实、有方案、能在压力下执行。
• 坏消息走「会前邮件」而非「会上揭晓」——会上揭晓等于让董事当众措手不及。
• mock board 必须真做、出声、不看 deck，纸面默想没有压力测试效果。
• 「需要这个房间给什么」必须具体到人/决策/资源，写「请支持」等于没说。

互见

• 同源「executive-mentor」下的高管沟通、融资准备类技能（c-level-advisor）。
• 商业/finance 域内的财务指标体系、投资人关系与季度复盘相关条目。

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采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可证）。